The explanation of how japanese companies create ne knowledge boils down to the conversion of tacit knowledge to explicit knowledge. Having an insight or a hunch that is highly personal is of little value to the company unless the individual can convert it into explicit knowledge, thus allowing it to be shared with others in the company. Japanese companies are especially good at realizing this exchange between tacit and explicit knowledge during the product development phase.

In 1978, top management HONDA inaugurated the development of a new concept car with slogan : “Let’s gamble”. The phrase expressed senior executives conviction that HONDA CIVIC and ACCORD model were becoming too familiar. Managers also realized that along with new postwar generation entering the car market, a new generation of young product designer was coming of age with unconventional ideas about what made a good car.

The business decision that follow “Let’s Gamble” slogan was to form a new-product development team of young engineers and designer (the average age was 27). Top managemen charged the team with two instruction :
1. To come up with a product concept fundamentally different from anything the company had ever done before and
2. To make a car that was inexpensive but not cheap.

It instructionprovided the teamwith an extremely clear sense of direction. For instance, in the early days of project, some team member proposed designing a smaller and cheaper version of HONDA CIVIC – a safe and technologically feasible option. But the team quickly decided this approach contradicted the entire rationale of its mission. The only alternative was to invent something totally new.

Project team leader Hiroo Watanabe coined another slogan to express his sense of the team’s ambitious challenge : “Automobile Evolution”. The phrase described an ideal.

The “evolutionary” trend the team articulated eventually came to be embodied in the image of asphere – a car simultaneously “short” and “tall”. Such a car, they reasoned, would be lighter and cheaper, but also more comfortable and more solid than traditional cars. A sphere provided the most room for the passenger while taking up the least amount of space on the road. The shape minimized the space taken up by the engine and other mechanical systems. This gave birth to a product concept to the team called “Tall Boy”, ehich eventually led the HONDA CITY, the distinctive urban car.

The story of “Tall Boy” illustrated the way Japanese managers approach the process of making tacit knowledge explicit :

1. To Express the Inexpressible
2. To Dissseminate knowledge, and individual’s personal knowledge has to be shared with others.
3. New knowledge is born in the midst of ambiguity and redundancy.

Reference : Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company, 1995

Individual Assignment – Knowledge Management

Mini Case 1

The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler) 

Fakta-fakta :

1. Mei 1998 perusahaan otomotif Jerman Daimler merger dengan perusahaan otomotif Amerika Chrysler.
2. Hal-2 yang menyebabkan kemunduran Paska merger
   1. Pembelotan para designer dan manager yang berpengalaman ke Ford dan  General Motors di Detroit.
   2. Isu pemilihan kantor pusat, apakah di Stuttgart atau di Detroit.
   3. Benturan manajemen di Board Level.
   4. Perbedaan kultur di Lower Manager
3. Tidak ada keterlibatan designer Amerika untuk mobil Mercedez.

Question :

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low ?

Masalah yang terjadi dalam penggabungan tersebut adalah adanya perbedaan model atau gaya kepemimpinan Amerika dan Jerman yang menyebabkan terjadinya benturan di level Top, Middle maupun Low. Sehingga muncul hal-hal antara lain : Isu pimilihan kantor pusat apakah di Stuttgart atau di Detroit, perbedaan pendapat tentang persiapan dokumen sebelum rapat antara Amarecan’s managers dan Jerman’s managers, perbedaan di lower manager tentang laporan presentasi.

 

2.      Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1) ?

Yang melatarbelakangi hal tersebut adalah adanya dua kultur (Tacit Knowledge) yang kuat yang dimiliki oleh kedua perusahaan tersebut dan masing-masing saling mempertahankannya.

 

3.      Apa strategi untuk mengatasinya ? 

Untuk mengatasi hal tersebut adalah

1. Menggabungkan dengan memilih model-model kepemimpinan, operasional yang effektif dari model Amerika dan model Jerman  untuk ditetapkan menjadi aturan main.
2. Menjaga talented people (designer & manajer) agar tidak membelot ke perusahaan lain.
3. Selanjutnya perusahaan harus melakukan knowledge transfer dari mulai Tacid Knowledge à Expilicit Knowledge à Tacit Knowledge melaui proses Socialization, Internalization, Externalization dan Combination.

PT.Telkom Indonesia Tbk (Telkom) menerapkan program Knowledge Manajemen (KM) sejak tahun 2005. Implementasinya adalah dengan melakukan transforming to be knowledge enterprise model dengan tujuan menciptakan kolaborasi dan komunikasi sebagai saran pendorong gairah berkomunikasi dan berbagi knowledge. Selain itu, tersedia sistem dan mekanisme pengelolaan pengetahuan yang dimiliki perusahaan.

Kampiun adalah nama yang diberikan untuk Knowledge Management System Telkom yang berbasis Teknologi Informasi (TI). Sistem ini digunakan sebagai alat kerja bagi seluruh jajaran manajemen dan karyawan untuk acquisition, sharing dan utilization knowledge. Kampiun  adalah virtual knowledge market tempat bertemunya knowledge buyer (user) dan knowledge seller (expert) untuk bertukar pengetahuan dan pengalaman, serta merupakan virtual competency server sebagai sarana meningkatkan kompetensi karyawan melalui belajar sendiri (self learning).

Faisyal Syam, Direktur Human Capital dan General Affair PT.Telkom Indonesia Tbk mengatakan “Dalam membangun sistem ini kami menggunakan sarana dan resources internal telkom yang sudah dimiliki sehingga biaya yang dikeluarkan tidak signifikan. Tidak ada dana khusus mengenai hal ini”.

“Semua pelaksanaan KM dipantau oleh saya sendiri sebagai Chief Knowledge Officer”, ujar Faisal. Dengan diterapkannya KM, perubahan positif mulai terlihat dengan terbentuknya awareness manajemen dan karyawan tentang knowledge dalam melaksanakan pekerjaan maupun strategi bisnis untuk mencapai sasaran perusahaan.

 “Telkom telah menyiapkan roadmap untuk pengembangan KM. Membangun dan memelihara integrasi sistem pembelajaran serta menumbuhkan value creation KM dan mengkomunikasikannya”, lanjut Faisal.

Board Of Director (BOD) Telkom tidak tanggung-tanggung dalam mendukung KM dengan menunjuk Direktur HCGA sebagai Chief Knowledge Officer dan membentuk organisasi yang secara khusus mengolah pengetahuan dan competency development. Mengalokasikan training secara khusus berdasarkan training need analysis. Pengembangan gaya manajemen dalam pengelolaan pengetahuan dilakukan antara lain info BOD melalui portal, sms mingguan kepada senior leader.

Sharing online melalui Kampiun, email, file sharing, milis, portal dan majalah Patriot. Sedangkan secara offline melalui forum silaturahmiPatriot135, rapat rutin, upacara karyawan, senam pagi, forum komunikasi, executive briefing, gathering summit, dan focus group discussion. Selain itu KM diterapkan dengan community practise, pilot project, dan virtual project melalui Kampiun dan e-learning.

Sejauh ini peran serta karyawan dalam mensukseskan KM sudah baik. Antusiasme jega sudah tinggi.

 Sumber : Human Capital Magazine, Agustus 2008

Perubahan pasar yang didorong oleh kompetisi dan kebutuhan pelanggan membuat organisasi tergerak untuk mengelola pengetahuan yang dimilikinya. Bagaimana agara Knowledge Management (KM) melekat dalam budaya organisasi ?

Dalam perjalanannya KM mengalami evolusi yang semula terstruktur, secara perlahan berubah, perubahan itu terjadi karena KM terlalu berorientasi kepada TI sehingga banyak yang gagal, bagaimanapun perusahaan berhadapan dengan manusia. Ternyata ada yang lebih powerfull dibandingkan sekedar menyediakan sistem, yaitu orang-orang yang terlibat untuk berbagi pengetahuan. Sayangnya berbagai sifat tersebut tidak didefinisikan pada saat membuat sistem.

KM diibaratkan sebagai sebuah taman, setiap rumah memerlukan taman agar terlihat lebih indah, seperti apa bentuk tamannya disesuaikan dengan luas lahan, imajinasi dan kemampuan sang pemilik rumah. Membangun KM seperti membangung taman, tidak perlu mengganti semua komponen yang ada, tetapi perlu menatanya agar terlihat lebih baik sehingga menghasilkan sesuatu yang indah, memberi makna dan kenyamanan bagi setiap orang yang melihatny atau berada di dalamnya.

Salah satu jalan membangun KM adalah dengan pendekatan seumberdaya manusia (SDM). Perusahaan pasti punya sumberdaya manusia yang memiliki pengalaman yang luarbiasa, jadi KM dibangun dari sisi ini. Caranya adalah dengan mengajak mereka berdiskusi mengenai apa yang harus dilakukan untuk membuat taman, setiap orang punya pendapat yang berbeda mengenai konsep taman yang indah, justru disinilah akan tercipta proses aliran pengetahuan dari satu orang ke orang yang lain.

 Untuk memulainya memang dibutuhkan alat (tools). Tetapi tools tidak ada artinya bila tidak ada yang menggunakannya, yang penting paradigmanya harus tepat dulu. Apakah ada kecintaan pada saat melakukannya, jangan sampai karyawan menganggapnya sebagai suatu beban. KM harus dilihat dari perspektif sosial, tanggung jawab KM tidak hanya ada pada Community Of Practise (COP) saja, tetapi ada pada setiap karyawan.

KM adalah sebuah antusiasme, kecintaan, passion dan bagian dari budaya perusahaan. Penerapan KM dikatakan berhasil bila sudah melebur dalam budaya organisasi, jika hal ini sudah terjadi maka akan tercipta asset terbesar organisasi yang tidak bisa di-copy oleh perusahaan lain.

Sepanjang sejarah, kemenangan selalu ada di tangan mereka yang berada di barisan depan dalam ilmu pengetahuan (Thomas A Steward)

Sumber : Human Capital Magazine, Agustus 2008

Ayo Menjadi Perusahaan Berbasis Pengetahuan.

Kini pengetahuan adalah merupakan kekayaan baru yang menjadi tumpuan dalam menciptakan kesejahteraan. Knowledge Economy – Ekonomi berbasis pengetahuan menuntut setiap organisasi untuk menjaga tingkat pengetahuan yang dimilikinya agar selalu berkembang mengikuti lingkungan, bahkan mendahului pesaingnya. Pengetahuan menjadi sumber daya yang paling penting dan strategis bagi organisasi, karena itu organisasi harus mencari cara untuk mengelola pengetahuan yang dimiliki oleh individu-individu di dalamnya agar dapat menghasilkan produk, jasa yang berkualitas dan mampu bersaing di pasar.

Dunamis Organization Services bekerjasama dengan Teleos-Inggris menyelenggarakan MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) dalam rangka membuat organisasi di Indonesia mampu bersaing dan menjadi organisasi berbasis pengetahuan.

Ada delapan kriteria yang diuji :
1. Menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan.
2. Mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior.
3. Menyajikan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan
4. Memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan.
5. Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif.
6. Menciptakan suatu organisasi pembelajar.
7. Memberikan nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan dan
8. Mentransformasikan pengetahuan perusahaan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham atau societal capital bagi organisasi nirlaba.

Finalis MAKE Study 2008 adalah :

1. Astra Internasional
2. BCA
3. Binus University
4. BPKP
5. FIF (Federal International Finance)
6. IBM Indonesia
7. Indonesia Power
8. ITB
9. Lowe Indonesia
10. Medco Energi International
11. Pengembangan Jawa Bali (PJB)
12. PLN
13. Rekind (Rekayasa Industri)
14. Telkom Indonesia
15. TNT Express Indonesia
16. United Tractors
17. WIKA
18. XL

sumber : Human Capital Magazine, Agustus 2008